Une contractualisation de sous équité distributive

 

La catégorie Management public des ressources humaines nous  parait  l’espace  le plus riche en recherches managériales. Sa richesse est due au fait que  cette sous discipline s’intéresse  directement à l’être humain,  principal élément de l’organisation. Ainsi, la réflexion  portera, à titre principal, sur le management des différentes ressources humaines publiques : fonctionnaires, stagiaires, contractuels, et temporaires, en activité dans le secteur de la fonction publique. Il est aussi de notre devoir de réserver un espace respectable aux agents, généralement oubliés, exerçant dans cette même sphère, mais dans le cadre du filet social et de l’ANEM…


                   Extrait d’article de l’auteur, publié dans la revue Al-Isbaah,                           intitulé ” Le management public des ressources humaines, sous l’éclairage de la justice                                       organisationnelle. Le cas de la fonction publique algérienne “.                                                       

http://www.al-isbaahcenter.com/

 

Le nouveau management public, selon Chappoz et Pupion, est « une nouvelle forme de gestion publique basée, entre autres, sur une culture du résultat et l’emprunt de pratiques et d’outils issus du privé » (2012, pp. 1-3).

En management public des ressources humaines algérien, la contractualisation, plaidée par la mondialisation des systèmes de gestion, incarne une forme du nouveau management public (NMP).

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Le contrôle financier préalable, fonction d’efficience ou surcharge administrative ?

 

La catégorie Management public des ressources humaines nous parait l’espace le plus riche en recherches managériales. Cette richesse est dûe au fait que cette sous discipline s’intéresse  directement à l’être humain,  principal élément de l’organisation. Ainsi, la réflexion  portera, à titre principal, sur le management des fonctionnaires, stagiaires, contractuels et temporaires, en activité dans le secteur de la fonction publique. Il est aussi de notre devoir de réserver ,dans nos écrits, une place respectable aux agents, généralement oubliés, exerçant dans cette même sphère, mais dans le cadre du filet social et de l’ANEM…

 

 

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4. La fonction publique, produit-elle une injustice procédurale ?

La catégorie Management public des ressources humaines nous parait l’espace le plus riche en recherches managériales. Cette richesse est due au fait que cette sous discipline s’intéresse  directement à l’être humain,  principal élément de l’organisation. Or, la réflexion  portera, à titre principal, sur le management des agents publics: fonctionnaires, stagiaires, contractuels, et temporaires, en activité dans le secteur de la fonction publique. Il est aussi de notre devoir de réserver un espace respectable aux agents, généralement oubliés, exerçant dans cette même sphère, mais dans le cadre du filet social et de l’ANEM .

.Ouahabi Benramdane

Extrait d’article publié dans la revue Al-Isbaah, intitulé « Le management public des ressources humaines, sous l’éclairage de la justice organisationnelle. Le cas de la fonction publique algérienne » , par Ouahabi Benramdane.

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Introduction 

En principe, Les organes de la fonction publique garantissent l’instauration et la protection et le développement du choix du système  de la carrière au sein des établissements et administrations publics, selon la politique publique dans ce domaine en Algérie. Chargés de cette lourde mission, et fragilisés par les fluctuations politiques, économique et sociales, ces organes manifestent, actuellement, une faiblesse , face aux flux des actions croissantes du management public des ressources humaines (MPRH). Néanmoins, les directions des ressources humaines sont chargées  de concevoir , élaborer, et exécuter les activités y afférentes. « Les institutions et administrations publiques, sont tenues d’établir un plan annuel  de gestion des ressources humaines (…). Le plan de gestion (…) a pour objet, d’arrêter les opérations devant être réalisées au cours de l’année budgétaire   et notamment celles relatives :

  • aux recrutements,
  • aux promotions,
  • à la formation,
  • aux mises à la retraite. »

« Le plan de gestion est arrêté conjointement par l’institution ou l’administration concernée et les services de l’autorité chargée de la fonction publique, dés la détermination des effectifs budgétaires (…) » (Article 6 bis du décret 95-126 du 29/04/ 1995, modifiant et complétant le décret 66- 145 du 02/06/1966,relatif à l’élaboration et à la publication de certains actes à caractère réglementaire ou individuel concernant la situation des fonctionnaires, joradp n°26 du 09/05/1995).

Les services de la fonction publique « exercent un contrôle, à posteriori, sur l’exécution du plan de gestion et sur la légalité des actes individuels pris dans ce cadre. À ce titre, ils sont habilités à procéder à toute vérification sur pièces et/ ou sur place. Le contrôle à posteriori donne lieu à l’établissement, par les services de l’autorité  chargée de la fonction publique , d’un rapport (…) adressé  à l’autorité de tutelle et les services  compétents du ministre chargé  du budget .» (Article 6.ter. du décret 95-126 du 29/04/ 1995).

1. Le plan de gestion des ressources humaines,                    l’outil inexploité

Le plan annuel de gestion des ressources humaines (PGRH) est un outil méthodologique prévisionnel, soumis à la règle de l’annualité, facilitant l’exécution, le suivi et le contrôle des opérations du management public des ressources humaines (MPRH) .

En fait, on enregistre un écart croissant inquiétant entre le texte  et son application. Souvent, ce plan perd ses caractères prévisionnel, annuel, et de suivi, et se métamorphose, graduellement, en simple document, impérativement élaboré, dissocié des opérations envisagées par les gestionnaires peu soucieux de la planification des ressources humaines , et sans véritable finalité managériale.

Seul, le  contrôle d’exécution du plan, opéré par  les services de la fonction publique, en fin d’année budgétaire, qui demeure, plus ou moins, réalisable dans les délais impartis. Mais, ce contrôle n’ est qu’un simple constat des opérations réalisées.

2. Le PGRH à la recherche de l’efficience

En effet, l’efficience, attendue du PGRH, est, à ce jour, utopique, dans la  quasi-totalité des établissements dans lesquels nous avons eu l’occasion d’exercer ou observer la mise en œuvre de ce plan. 

Les fonctionnaires pratiquant le MPRH, voyant la finalité du PGRH irréalisable, en dépit des efforts fournis, approuvent un fort sentiment d’injustice procédurale. Un tel sentiment affaibli profondément le degré de leur  implication dans la réalisation des objectifs théoriquement déterminés. Les directions des RH peuvent, comme par  la passé ,  mener leur mission à un coût réduit, par  rapport à l’actuel, sans  PGRH  dans  sa version et pratiques actuelles. Par conséquent, la  réflexion doit s’orienter vers une conception nouvelle du PGRH, qui tient compte de l’optimisation de la mise en oeuvre de cet outil managérial. Au vu  de ce qui précède, la fonction publique ne produit-elle  pas une injustice procédurale supportée par les directions  des ressources humaines?

Conclusion

Force est , donc, de s’intéresser au rapport coût/réalisation en termes de temps et d’effort humain . Nous devons considérer  le PGRH comme  étant  un ensemble d’ opérations SMART . Mais, il est encore plus important, de souligner l’incapacité d’ancrer,  pratiquement, la valeur de justice, lors de l’institution  et du  fonctionnement des commissions qui participent amanagement des recrutements , avancements d’échelons et de promotion. Logiquement, Ces organes nous invitent de les revisiter, dans un article distinct, sous l’éclairage de la théorie de l’agence. L’informel, le clientélisme et les sanctions déguisées, représentent les principales pratiques hostiles à la justice organisationnelle. Nous constatons même que l’injustice organisationnelle est associée au gaspillage des moyens bureautiques, du temps, et de l’effort humain dans l’actuel management public en Algérie. Le résultat logique est le recul malgré les dépenses considérables. Pourtant nous disposons de tous les moyens pour faire mieux… (A suivre)

Le management public des RH sous l’éclairage de la justice organisationnelle

La catégorie Management public des ressources humaines nous  parait  l’espace  le plus riche en recherches managériales. Sa richesse est due au fait que  cette sous discipline s’intéresse  directement à l’être humain,  principal élément de l’organisation. Ainsi, la réflexion  portera, à titre principal, sur le management des différentes ressources humaines publiques : fonctionnaires, stagiaires, contractuels, et temporaires, en activité dans le secteur de la fonction publique. Il est aussi de notre devoir de réserver un espace respectable aux agents, généralement oubliés, exerçant dans cette même sphère, mais dans le cadre du filet social et de l’ANEM…

Ouahabi Benramdane

 

Le management public des RH sous l’éclairage de la justice organisationnelle

Cet article se propose de rechercher  et analyser quelques exemples d’incohérences et d’insuffisances dans le management public des ressources humaines (MPRH) au sein de l’ administration publique algérienne, sous l’éclairage de la justice organisationnelle. Aborder ce thème, s’insère dans le cadre de l’enrichissement des études en quête d’une reforme du management public des RH adéquate aux  services publics relevant de la fonction publique,ainsi qu’aux aspirations des  fonctionnaires.

Le management public des RH, sous l’éclairage de la justice organisationnelle

Il s’agit d’une opportunité permettant de revisiter  la fonction publique algérienne, dans le but  de proposer  des pistes  de reforme favorables a  l

ancrage  de l équité  dans la sphere des fonctionnaires. L’étude portera, non seulement sur les institutions  et les  textes, mais aussi, et à fortiori, sur le comportement de certains agents publics façonnant le management public des RH dans le service public.

Dans ce contexte,Il est important d’esquisser  le périple du MRH dans la

fonction publique algérienne durant quatre principales phases, dans des

conjonctures, politiquement différentes.

La première phase

En effet,  la loi 62-157 du 31 décembre 1962 (j.o.r.a.d.p,  numéro  2  du 11 janvier 1963), tendant à la reconduction, jusqu’à nouvel ordre, de la législation en vigueur au 31 décembre 1962, dispose dans son  Article 1er que « La législation en vigueur au 31 décembre 1962 est reconduite jusqu’à nouvel ordre, sauf dans ses dispositions contraires à la souveraineté nationale ». Les règles régissant les personnels de l’administration publique  en faisaient partie.

Il s’agissait donc, dans cette première phase, d’une législation Française,

conçue pour un pays colonisé, appliquée après l’indépendance.

La deuxième  phase

Le 8 juin 1966, l’ordonnance 66-133 du 02 juin 1966, portant statut général de  la fonction publique, est publiée, puis appliquée à compter du 1er Janvier 1967.

Ainsi, débuta une deuxième  phase du statut général  de la https://www.viagrageneriquefr24.com/acheter-sildenafil-100mg-kamagra/ fonction publique algérianiséconsacrant  le système de la carrière,  basé sur la notion de statut.

Ensuite, La législation algérienne du travail, verra une remarquable métamorphose, avec

l’adoption  de la loi 78-12 du 05 Août 1978, relative au  statut général du travailleur(SGT).

Ce texte imposa le choix socialiste de gestion des personnels dans l’ensemble des secteurs d’activité, publics ou privés.

Ainsi, L’expression «  contrat de travail » s’installa dans la législation de travail.

Cependant, les personnels de la fonction publique  demeuraient régis par l’ordonnance

66 -133 du 02 juin 1966, précitée, jusqu’à la publication d’un texte spécifique, en l’occurrence,

le décret  85- 59 du 23 Mars 1985 portant  statut type  des personnels des institutions  et administrations publiques, appliqué durant la troisième phase.

La troisième phase

L’élaboration de ce statut type de 1985 constitua une issue de secours pour la sphère de la fonction publique, lui

permettant d’échapper aux idées forces du SGT de 1978, et préserver  la relation de travail statutaire.

La quatrième phase

La quatrième et dernière phase fut inaugurée par l’ordonnance 06 -03 du

15 juillet 2006,portant statut général de la fonction publique.

Les échos de la constitution de 1989, et les textes subséquents, instituant

le pluralisme  politique et syndical, retentirent dans la dernière mouture

du statut général.

Au fur et à mesure de la mise en œuvre de ce statut, surgissaient

contraintes  et paradoxes. Par conséquent  il s’avère nécessaire d’explorer

le management public des RH  sous l’éclairage  de la justice organisationnelle, que nous aborderons i-après, dans le développement.(A suivre)

Ouahabi Benramdane, doctorant en sciences de gestion,

Université de Tlemcen, Algérie.