4. La fonction publique, produit-elle une injustice procédurale ?

La catégorie Management public des ressources humaines nous parait l’espace le plus riche en recherches managériales. Cette richesse est due au fait que cette sous discipline s’intéresse  directement à l’être humain,  principal élément de l’organisation. Or, la réflexion  portera, à titre principal, sur le management des agents publics: fonctionnaires, stagiaires, contractuels, et temporaires, en activité dans le secteur de la fonction publique. Il est aussi de notre devoir de réserver un espace respectable aux agents, généralement oubliés, exerçant dans cette même sphère, mais dans le cadre du filet social et de l’ANEM .

.Ouahabi Benramdane

Extrait d’article publié dans la revue Al-Isbaah, intitulé « Le management public des ressources humaines, sous l’éclairage de la justice organisationnelle. Le cas de la fonction publique algérienne » , par Ouahabi Benramdane.

    http://www.al-isbaahcenter.com/  

Introduction 

En principe, Les organes de la fonction publique garantissent l’instauration et la protection et le développement du choix du système  de la carrière au sein des établissements et administrations publics, selon la politique publique dans ce domaine en Algérie. Chargés de cette lourde mission, et fragilisés par les fluctuations politiques, économique et sociales, ces organes manifestent, actuellement, une faiblesse , face aux flux des actions croissantes du management public des ressources humaines (MPRH). Néanmoins, les directions des ressources humaines sont chargées  de concevoir , élaborer, et exécuter les activités y afférentes. « Les institutions et administrations publiques, sont tenues d’établir un plan annuel  de gestion des ressources humaines (…). Le plan de gestion (…) a pour objet, d’arrêter les opérations devant être réalisées au cours de l’année budgétaire   et notamment celles relatives :

  • aux recrutements,
  • aux promotions,
  • à la formation,
  • aux mises à la retraite. »

« Le plan de gestion est arrêté conjointement par l’institution ou l’administration concernée et les services de l’autorité chargée de la fonction publique, dés la détermination des effectifs budgétaires (…) » (Article 6 bis du décret 95-126 du 29/04/ 1995, modifiant et complétant le décret 66- 145 du 02/06/1966,relatif à l’élaboration et à la publication de certains actes à caractère réglementaire ou individuel concernant la situation des fonctionnaires, joradp n°26 du 09/05/1995).

Les services de la fonction publique « exercent un contrôle, à posteriori, sur l’exécution du plan de gestion et sur la légalité des actes individuels pris dans ce cadre. À ce titre, ils sont habilités à procéder à toute vérification sur pièces et/ ou sur place. Le contrôle à posteriori donne lieu à l’établissement, par les services de l’autorité  chargée de la fonction publique , d’un rapport (…) adressé  à l’autorité de tutelle et les services  compétents du ministre chargé  du budget .» (Article 6.ter. du décret 95-126 du 29/04/ 1995).

1. Le plan de gestion des ressources humaines,                    l’outil inexploité

Le plan annuel de gestion des ressources humaines (PGRH) est un outil méthodologique prévisionnel, soumis à la règle de l’annualité, facilitant l’exécution, le suivi et le contrôle des opérations du management public des ressources humaines (MPRH) .

En fait, on enregistre un écart croissant inquiétant entre le texte  et son application. Souvent, ce plan perd ses caractères prévisionnel, annuel, et de suivi, et se métamorphose, graduellement, en simple document, impérativement élaboré, dissocié des opérations envisagées par les gestionnaires peu soucieux de la planification des ressources humaines , et sans véritable finalité managériale.

Seul, le  contrôle d’exécution du plan, opéré par  les services de la fonction publique, en fin d’année budgétaire, qui demeure, plus ou moins, réalisable dans les délais impartis. Mais, ce contrôle n’ est qu’un simple constat des opérations réalisées.

2. Le PGRH à la recherche de l’efficience

En effet, l’efficience, attendue du PGRH, est, à ce jour, utopique, dans la  quasi-totalité des établissements dans lesquels nous avons eu l’occasion d’exercer ou observer la mise en œuvre de ce plan. 

Les fonctionnaires pratiquant le MPRH, voyant la finalité du PGRH irréalisable, en dépit des efforts fournis, approuvent un fort sentiment d’injustice procédurale. Un tel sentiment affaibli profondément le degré de leur  implication dans la réalisation des objectifs théoriquement déterminés. Les directions des RH peuvent, comme par  la passé ,  mener leur mission à un coût réduit, par  rapport à l’actuel, sans  PGRH  dans  sa version et pratiques actuelles. Par conséquent, la  réflexion doit s’orienter vers une conception nouvelle du PGRH, qui tient compte de l’optimisation de la mise en oeuvre de cet outil managérial. Au vu  de ce qui précède, la fonction publique ne produit-elle  pas une injustice procédurale supportée par les directions  des ressources humaines?

Conclusion

Force est , donc, de s’intéresser au rapport coût/réalisation en termes de temps et d’effort humain . Nous devons considérer  le PGRH comme  étant  un ensemble d’ opérations SMART . Mais, il est encore plus important, de souligner l’incapacité d’ancrer,  pratiquement, la valeur de justice, lors de l’institution  et du  fonctionnement des commissions qui participent amanagement des recrutements , avancements d’échelons et de promotion. Logiquement, Ces organes nous invitent de les revisiter, dans un article distinct, sous l’éclairage de la théorie de l’agence. L’informel, le clientélisme et les sanctions déguisées, représentent les principales pratiques hostiles à la justice organisationnelle. Nous constatons même que l’injustice organisationnelle est associée au gaspillage des moyens bureautiques, du temps, et de l’effort humain dans l’actuel management public en Algérie. Le résultat logique est le recul malgré les dépenses considérables. Pourtant nous disposons de tous les moyens pour faire mieux… (A suivre)